O desporto e os clubes terão de se reinventar! – A contextualização

Nota prévia: esta reflexão incide apenas sobre os clubes desportivos eminentemente formativos/competitivos. As atividades físicas recreativas, baseiam-se numa realidade diferente, que não será aqui abordada.

Se de há uns anos a esta parte tem sido difícil aos clubes encontrar formas de subsistirem, de 2012 em diante, o será ainda mais, dadas todas as mudanças económicas e sociais que se têm vindo a notar.

Certamente que as próximas épocas serão um momento chave. Um momento em que se verá quais os que se conseguiram adaptar a uma nova realidade, vincadamente diferenciada da de há dez anos atrás (apenas 10 anos) e já substancialmente daquela vivenciada à apenas 5 anos.

Nova realidade económica:

• As autarquias reduziram drasticamente o apoio aos clubes e em alguns caso, simplesmente, deixaram de o fazer;
• As Federações/Associações estão falidas, tecnicamente falidas, ou muito perto disso;
• Os “patrocinadores”, em função da conjetura económica, não estão disponíveis a não ser para umas poucas modalidades e apenas para determinado nível;
• Com a crise económica, a redução de poder de compra e do dinheiro disponível para as famílias, nos próximos anos assistiremos, certamente, a uma redução da procura pelas atividades formativas/competitivas dos encarregados de educação dos jovens portugueses. Incapazes de fazer face às despesas com inscrição, mensalidade e material necessário para a prática;
• Os materiais/equipamentos estão mais caros e os bens de consumo primário também (água, luz, gaz, combustíveis auto);
• Os clubes deparam-se com obrigações organizacionais, financeiras, fiscais, contabilísticas e mesmo desportivas, cada vez maiores.

Enquadramento social:

• Diminuição do número de pessoas disponíveis para o associativismo;
• Desvalorização do desporto enquanto atividade formadora de crianças e jovens;
• Aumento transversal em toda a sociedade do desrespeito pela relação resultados/mérito em função do trabalho de cada um em detrimento pela relação de tudo em função das posições/impacto social;
• Dificuldade em assumir compromissos duradouros, com objetivos a médio/longo prazo e em passar esse comprometimento para as crianças e jovens praticantes;
• Maior diversidade de propostas alternativas/concorrenciais na área do desporto e não só para ocupação dos tempos livres das crianças/jovens e numa segunda vaga dos encarregados de educação que acabam por condicionar os primeiros.

Há ainda que somar a estes dois enquadramentos alguma legislação que tem vindo a ser produzida, nomeadamente a que enquadra os treinadores e que obriga à sua formação e acreditação para que possam desenvolver a atividade. Uma situação que ainda é menosprezada mas que terá um peso importante quando terminar este terceiro prazo transitório.

Ora, posto isto diria que os clubes acabaram de entrar numa crise que possivelmente se manterá até depois da crise económica ter passado (ou pelo menos aliviado) e que a longo termo o Desporto, entenda-se os resultados desportivos, irão sofre nova crise em Jogos Olímpicos vindouros. Não em 2016, porque para o Rio, os atletas já estarão em processo de formação e envolvidos de alguma forma num projeto (estatal ou não) de preparação olímpica. Mas para 2020 e 2024 será necessária uma nova fornada de jovens atletas, que possivelmente ainda nem sequer entraram no sistema desportivo, e o que se teme aqui é o facto de dadas todas estas condições económicas e sociais irem condicionar a formação e a preparação de atletas para, pelo menos, esses dois eventos. Não que deixemos de ter atletas a representar o país e até quem sabe medalhas, mas sim porque os clubes enquanto base do sistema não terão capacidade e recursos para formar uma base alargada de atletas e como tal estimular a competição interna e potenciar o aparecimento de atletas capazes de obter marcas internacionais. Haverá sempre os fora-de-série, os talentos natos, mas esses não poderão ser a referência de nenhum sistema desportivo, pois esses estão muito menos dependentes das condições técnicas, humanas, materiais, financeiras, etc. para mostrar o seu valor.

Diferente de há dez anos atrás, hoje os clubes estão entregues praticamente a si mesmos, deixaram de contar com a ajuda de associações e de federações e deixaram de contar com a agradável almofada da subsídio –dependência indiscriminada, cega e não responsabilizante.

Não digo que esta situação seja má, mas posso dizer que era previsível e que deveria ter sido acautelada pelos clubes e dadas as dificuldades, no que toca a organização interna destes e ao desconhecimento de direções sucessivas, deveriam os órgãos tutelares ter assumido a tarefa de educadores e preparadores para esta inevitabilidade e não simplesmente de um dia para o outro ter fechado a torneira, ainda para mais na mesma altura em que todas as outras torneiras se fecharam.

Se por um lado isto é a caracterização de uma crise, esta terá de ser uma oportunidade que os clubes deverão aproveitar, pelo menos, para:

• Definir prioridades/fazer opções;
• “Profissionalizarem” a sua gestão, não no sentido de ser paga, mas ser mais responsável, mais transparente e mais orientada;
• Educar os utilizadores/encarregados de educação para o valor da atividade e consequentemente para a relação investimento/retorno;
• Uma nova forma de abordar o mercado e as potenciais relações com patrocinadores/apoiantes.
• Modernizar a sua imagem, comunicação e posicionamento.

Como? Por que ordem? Dependerá de uma análise cuidada de cada um dos clubes. Dependerá de uma reflexão e de tomadas de posição difíceis.

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A (não) Cultura da Vitória

Fotografia: http://www.record.xl.pt/

O culto de uma determinada identidade, pode e deve ser visto como uma ferramenta de gestão de uma MARCA.

Há os que o fazem conscientemente, outros que o fazem inconscientemente e ainda os que não o fazem de todo de uma forma ou de outra.

Uma MARCA culta, tem força e tem chama, porquê? Porque cultiva o gosto pelo melhor de si, porque cultiva o gosto pela procura constante de querer ser melhor, porque expõe com orgulho o que tem de bom e/ou de diferente e porque protege o que tem de menos bom. E para além disso, transmite esta cultura aos seus seguidores, consumidores, parceiros. Isso torna-a forte e coesa, capaz de alimentar os que lhe são fiéis e ainda inflamar aqueles que lhe são mais distantes.

A cultura de uma identidade, tal como outros tipos de cultura, dão “trabalho”, precisam de saber científico, saber empírico, e até de sabedoria popular, para que no dia-a-dia possa ser estimada e o seu crescimento sustentado.

Ora e exactamente isso que não acontece hoje em dia na grande maioria do Desporto português. Desde “IDP’s” a Federações, de Associações Distritais a Clubes e passando pelos Atletas Individuais, poucos são os casos da cultura da identidade, da valorização do seu produto.

Motiva-me a escrever sobre este assunto, as noticias sobre as justificações apresentadas para os desaires dos nossos atletas em Daegu, Coreia do Sul, no decorrer dos Campeonatos do Mundo de Atletismo, fazendo-me recordar que esta situação é recorrente para justificar o falhanço do desporto português, apontando-se o dedo acusar ao fim e nunca ao processo.

Motiva-me ainda mais a actual situação do Sporting, não tanto pela ultima derrota em si ou a conquista de apenas dois pontos em nove possíveis, tendo já jogado em Alvalade duas vezes, mas pelo facto de não conseguir encontrar uma identidade no clube, uma cultura.

Tal como no atletismo, o Sporting prefere apontar o dedo a terceiros para justificar os seus falhanços. Sem razão, a meu ver, e acima de tudo fazendo exactamente o contrário à cultura da identidade, destruindo-a. Já alguém, da estrutura directiva do SCP, pensou olhar para o umbigo e tentou analisar o processo em vez das consequências? Não é difícil, querem ver?

- Vitória duvidosa nas eleições;

- Dezasseis novas contratações para o plantel do Futebol (incluindo jogadores lesionados);

- Destas apenas os juniores que integraram o plantel são Portugueses, ou seja, dificilmente farão parte das contas do treinador;

- Resultado um plantel descaracterizado, sem ligações, sem rotinas;

- Rotação constante de jogadores pelas posições, durante os cinco primeiros jogos oficiais;

- Demissão do departamento médico;

- Exacerbação e desadequação do discurso: “vamos ser campeões”, logo excesso de ambição por parte da massa adepta e eventualmente excesso de confiança por parte da equipa;

- Perda de sete pontos com três equipas, no mínimo medianas;

- Utilização de erros de arbitragem para justificar maus resultados e más exibições;

- Braço de ferro com a Liga e a sua Comissão de Arbitragem, num momento tão determinante quanto o início de uma competição

Tudo isto são acções contra a cultura da identidade e o resultado está à vista.

E se, depois de olharem para o umbigo, pararem dez minutos a olhar para trás poderão perceber o que é a identidade, neste caso do Sporting, constarão que uma boa identidade não são as vitórias por si só, mas sim a atitude perante a modalidade (no caso do futebol) e a sociedade (por parte do clube em geral).

Tempos houve que o SCP nem sequer competia para ser campeão e que esteve dezoito anos sem o conseguir, mas tinha uma média de adeptos por jogo superior às de hoje, e na altura muita vezes superior à dos adversários candidatos ao titulo, tinha um número de sócios activos superior, os seus jogadores tinham a média de idades mais baixa do campeonato ou perto disso, era o clube com maior número de português (dos candidatos ao titulo), lançava constantemente jogadores da sua formação, tinha praticamente todas as modalidades e cultivava esse eclectismo, colocava-se perante a sociedade como um clube diferente.

O Sporting não ganhava campeonatos, mas tinha uma identidade da qual os seus sócios e adeptos partilhavam, viviam, estimulavam e apreciavam. Apesar de também quererem vitórias, sabiam que o que era o Sporting, o que esperavam do Sporting e quando as vitórias chegassem seria a cereja em cima do bolo, tal como aconteceu nas últimas conquistas.

Hoje e seguindo esta política errante em busca apenas da consequência (a vitória), sem método e sem base de sustentação, como remédio para todos os problemas, o Sporting Clube de Portugal, arrisca-se a se tornar um clube banal.

Recordo que nem todas as MARCAS líderes de mercado são as melhores MARCAS, ou aquelas que têm uma maior identidade ou apresentam uma taxa de fidelização superior. Inclusivamente será mais sustentada a construção de uma marca lidere de mercado a partir de uma MARCA com uma grande identidade e taxa de fidelização superior.

Não importa dizer que se querer ganhar ou atingir determinados resultados, importa sim construir ferramentas para o conseguir fazer. A vitória será sempre vista uma consequência, nunca como um processo.

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Onde começa a gestão MARCA desportiva?

foto: abola.pt

Os resultados ao questionário que foi deixado no "Desporto que MARCA", um terço dos inquiridos refere a Equipa de Gestão como o o factor decisivo para a gestão da MARCA Desportiva. 27% o Corpo Técnico e a Imagem Global, obteve 18% das respostas.

Em relação à imagem global, não posso concordar, entendo que esta é o resultado da gestão de todos os outros factores que condicionam a MARCA, quer seja a imagem pretendida, quer seja a imagem entendida.

Apesar de compreender a opção pela Equipa de Gestão, acredito que como acto de gestão, que a escolha da Equipa Técnica é efectivamente o ponto fulcral do inicio da gestão da marca. Porquê?

Porque é esta equipa que irá, no caso do desporto, no dia a dia pôr em prática o ideal dos clubes/serviço, a sua visão e a missão. Que o irá defender, junto dos clientes, atletas seja de formação ou de competição. É essa equipa a responsável por passar o ADN do clube/serviço ao longo do tempo. É igualmente essa equipa que mais facilmente tomará o pulso à imagem que é entendida e que levará o feedback para o cerne da gestão.

Poderão haver equipas a tratar da imagem, outras da comunicação, do CRM, outras ainda da parte financeira, etc... no entanto nenhuma delas terá o efeito desejado se a equipa técnica não colocar em prática a essência do clube/serviço, se a equipa técnica não viver, respirar visão, missão e valores.

Concordam?

Acredito que, inclusivamente, poderá ser a equipa técnica o maior motor de desenvolvimento e da MARCA (positiva ou negativamente) ou mesmo da sua transformação (mutação). Existem ainda MARCAS que nascem espontaneamente através da repetição no tempo de um conjunto de comportamentos de uma determinada equipa técnica, que sem qualquer predeterminação, faz nascer uma MARCA, onde outrora apenas havia um clube/serviço desportivo errante, desprovido de valor emocional. Tratar-se-á de uma questão natural. Ao passo que um estudo de MARCA e plano de acção aplicado a esse mesmo clube/serviço será sempre uma intervenção artificial, que poderá ser receitada por vários motivos, aceite mas não ter resultados ou simplesmente ser desadequada do meio envolvente.

Resumindo, apesar de toda a estratégia que possa (e deva) haver na gestão da MARCA desportiva, o primeiro acto de gestão dessa mesma MARCA deverá ser a escolha da equipa técnica adequada à concepção teórica em volta da MARCA

Têm experiências diferentes?

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Os pequenos clubes e a criação de valor (II)

(continuação de aqui)


Num país onde a cultura de apoio ao desporto passou largas décadas pelos tradicionais "patrocínios" angariados por clubes e atribuídos por instituições privadas e públicas quase aleatoriamente, assentes na sua grande maioria na boa vontade dos segundos e na passividade dos primeiros. Vivemos hoje, fruto da evolução dos princípios económicos subjacentes à actividade empresarial e simultaneamente desportiva um momento de rotura na relação entre ambas.

Uma rotura que certamente irá provocar adaptações de ambas as partes, sendo que no entanto deverá ser um processo bem mais longo do que seria desejável (convém recordar que reportamos a clubes de pequena/média dimensão e consequentemente a empresas e instituições de igual representação no panorama nacional) e que trará enormes dificuldades à sobrevivência dos clubes.

Se por um lado as empresas, fruto da evolução do paradigma económico/financeiro, procuram retorno financeiro dos seus investimentos neste tipo de apoio/patrocínio, mesmo as mais pequenas, ainda que não se dotem de ferramentas humanas e materiais, para o fazer convenientemente e assertivamente, também os clubes não estão dotados de recursos para satisfazer por um lado as necessidades próprias do clube e criar valor para este e por outro para ir de encontro às necessidades de potenciais parceiros, permitindo que estes tenham igualmente mais-valias provenientes do apoio expresso a uma determinada instituição desportiva (clube, atleta, secção, equipa, etc).

Assim não havendo apetrechamento de parte a parte, ambas se irão retrair e criar um fosso entre si, nomeadamente um fosso comunicacional, que aumentará a “desconfiança” de parte a parte. Um fosso que fará, por ora, daqueles que o quiserem atravessar autênticos loucos perante os olhos dos restantes que na dúvida permanecerão sossegados, procurando sobreviver à conta dos poucos apoios públicos que restam (e que tendencialmente, digo eu, tenderão a seguir o exemplo dos privados, onde para cada investimento se exigirá um determinado tipo de retorno).

Enquanto esses loucos procurarem reestabelecer as pontes entre o meio desportivo e o empresarial, muitos irão desaparecer sufocados pela ausência de recursos, outros irão sobreviver com enormes dificuldades, à conta de sacrifícios pessoais dos seus agentes desportivos, outros haverão, que fruto do seu trabalho anterior, conseguiram montar uma estrutura que com mais ou menos dificuldade manterá a actividade, ainda que se afastando daquele que seria o caminho da evolução. Diria que apenas esses loucos, ainda que atravessando um caminho irregular, feito de sins e de nãos, de avanços e recuos, serão capazes de vencer num futuro a curto/médio prazo, serão os únicos que conseguiram evoluir e criar uma base sólida de trabalho e para novos saltos evolutivos. Os restantes, os que sobreviverem, irão absorver toda esta aprendizagem proporcionada pelos loucos, ainda assim irão reiniciar o processo de recuperação/evolução, com anos de atraso.

É certo que os clubes de grande dimensão, já iniciaram este processo há algum tempo, ainda assim a anos-luz de mercados como o americano, australiano, japonês e do centro da europa, no entanto essa informação teima em ser transmitida para nichos de outra dimensão e para fora do planeta futebol, onde apenas algumas modalidades colectivas têm conseguido absorver alguma dessa experiência.

Serão precisos loucos, persistentes, sedentos de inovação, havidos de evolução para diminuir substancialmente este fosso que dia após dia, agudizado pela crise económica, aumenta. Serão precisos clubes, capazes de confiar nestes loucos, investir neles e em parceria encontrarem as soluções necessárias para gerarem valor. Para se tornarem vendáveis, desejáveis, interessantes, cobiçados e até invejados.

Serão precisos recursos humanos e ferramentas capazes de criar valor, de reinventar o serviço desportivo. Será necessária coragem para parar, pensar e mudar, por vezes até conscientes que será preciso dar um ou mais passos atrás, para tomar balanço e saltar este foço.

Os clubes terão de se reinventar e reorganizar, os dirigentes também. Deverão ser estabelecidas prioridades, estratégias a médio/longo prazo e muito importante (ainda que doloroso e com resultados negativos a curto prazo) os clubes deverão ser capazes de cobrar justamente o serviço que prestam, pois só assim o seu real valor (e dos seus profissionais) será reconhecido, de outra forma, continuará a ser encarado de cima para baixo, como um servo e não como um prestador de serviços igual, ou até superior, a tantos outros na nossa sociedade.

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Os pequenos clubes e a criação de valor (I)

Hoje em dia e nos próximos tempos, haverá certamente, uma dificuldade acrescida na gestão corrente dos pequenos/micro clubes no nosso país. Dificuldade essa que é imediata e intuitiva pela crise económica que se vive e que se prevê viver nos próximos tempos.

Certamente que os cortes, rapidamente chegarão às autarquias que por sua vez cortarão nos apoios ao associativismo. Cortes que chegarão igualmente rápido aos rendimentos das famílias e consequentemente influenciarão as opções e a aplicação dos mesmos. Ainda para mais, num pais onde as culturas, desportiva e a da actividade física, são meramente uma miragem, com percentagens de participação irrisórias, o desporto será um dos elos mais fracos e um dos mais fáceis de quebrar.

Isto será a consequência imediata, simples, directa e que certamente trará enormes dificuldades a estes pequenos clubes, com estruturas directivas reduzidas, massas associativas inexistentes, onde o sócio se confunde com o utilizador e que proporcionalmente até ao momento têm conseguido envolver quantidades significativas de participantes, à custa da carolice, do trabalho reactivo e de apoios financeiros espontâneos, aleatórios e pouco exigentes. Mas depois desta consequência imediata aparecerá a consequência a médio longo prazo...

Esta tipologia de clubes não está preparada para fazer face aos rombos orçamentais que sofreu recentemente e que irá continuar a sofrer, não reuniu as condições durante a última década para poder vir a fazer face a uma situação como a de os dias de hoje, não criou uma almofada de valor material e imaterial capaz de amortecer estes impactos.

Nos últimos anos, a grande maioria dos clubes geriu essencialmente os valores provenientes das autarquias em articulação com os valores das inscrições e mensalidades, geria o seu orçamento anual e eventualmente algum pequeno, diria insignificativo, patrocínio (que normalmente até era em géneros e não em valor). Os proveitos obtidos desta forma cobriam as despesas com técnicos (quando pagos), algum material e deslocações e desta forma simples se fazia o balanço dos pequenos/micro clubes em Portugal.

O mundo avançou e mudou, rápido e drástico e os clubes não investiram em si. Na sua imagem (não me refiro apenas ao logótipo e/ou equipamento de jogo), na sua MARCA, no seu valor.

Estes clubes, confortáveis com os valores com que eram financiados mantiveram durante "n" tempo os valores de inscrição e participação nas suas modalidades e muitas vezes, independentemente do valor educativo, formativo, desportivo, social que criavam, se verificou que o valor monetário cobrado, ficava muito aquém do valor que era gerado nas valências referidas. Inclusivamente se deu o caso de serviços que em contra-ciclo com a sua especialização, aumento de necessidades materiais e sua evolução, aumento da qualidade técnica, aumento dos resultados, se depreciavam consideravelmente ao ponto de nem sequer acompanharem a evolução da inflação. Exemplo: um serviço desportivo que há 20 anos custava 50 contos/ano, ou seja 250 euros, hoje custa 180.

Hoje, perante a crise económica e com a falta de apoios externos, vêem-se a braços com a dificuldade em alterar a sua politica de preços e em cobrar os valores mínimos para a manutenção da sua actividade de forma independente, pois seria um aumento considerável que os clientes não compreenderiam. Há clubes que mesmo com mensalidades de 40 euros não conseguem cobrir o valor gerado.

Considerando que quem cobra esse valor, oferece em troca sessões diárias, 40 euros equivalem a um valor de menos de 2 euros por sessão, para a prática de uma actividade especializada, com requisitos técnicos e materiais exigentes e com o valor educativo, formativo, desportivo e social, na grande maioria das vezes, sobejamente reconhecido, estamos a falar de um valor por sessão irrisório, quando comparado por exemplo um explicador de uma disciplina escolar cobra cinco vezes ou mais esse valor por hora (quando uma sessão desportiva, tem por vezes hora e meia ou mesmo duas horas). Mas estes foram exigindo mais à medida que a sociedade os procurava, o desporto e a actividade física formal, não!

Hoje a sociedade em geral não conseguirá de forma generalizada apoiar os clubes, tal como estes fizeram durante anos a fio a essa mesma sociedade, proporcionando a geração de valores a preços abaixo do custo. Irão sobreviver aqueles que mais rapidamente se adaptarem e começarem a gerar valor próprio e também o valor que a sociedade exige para poder reconhecer (pagar) esse mesmo valor. Irão sobreviver aqueles que aprenderem a gerir eventuais apoios públicos e privados numa óptica de reforço do trabalho realizado e uma oportunidade de gerar ainda mais valor e não como o sustento da sua actividade.

(continua...)

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Mais do que um jogo: uma MARCA!

 Mais do que um desporto, um jogo ou um campeonato, a NBA eleva-os ao estatuto de MARCA.

A NBA cria valor para o seu produto, gera emoção na sua promoção, desejo de pretensa, desejo de testemunho. Cria necessidade de consumo...

O produto não passa de um simples jogo de basquetebol, inventado há mais de 100 anos, mas a NBA reinventa-o todos os dias e "nós" gostamos disso, e queremos isso, e pedimos mais disso, ainda que o jogo continue a ser o mesmo de há 100 anos atrás.

A NBA investe e tem retorno. Mais do que uma associação nacional que organiza um campeonato, é uma MARCA gigante, que vai de encontro às necessidades dos seus seguidores que retribui tudo o que lhe é dado.

Investe e tem retorno, investe e tem retorno, investe e tem retorno.... seria interessante que outras competições ainda que de dimensões e modalidades diferentes fizessem o mesmo: investir para ter retorno.

Porque este retorno, mais do que financeiro, é um retorno emocional, de fidelização que será sempre intangível, mas que criará uma enorme almofada de sustentação para a MARCA.

Poderão outros estar a pensar que não precisam ou não precisaram investir para ter retorno monetário (lembro-me só por acaso da LPFP - Liga Portuguesa de Futebol Profissional), que baseiam o investimento em transmissões televisivas puras e duras. Dá dinheiro, mas isso não chegará a médio/longo prazo.

Há que investir na MARCA, seja de um pequeno campeonato regional, seja de uma grande competição nacional. Promover os seus intervenientes individuais ou colectivos, criar interesse, criar necessidade de procura de mais informação, gerar necessidade consumo e potenciar o tempo de exposição da MARCA, só assim se conseguirá gerar valor e retorno monetário consolidado.

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Sobre a parceria Sporting/Atlético

Fotografia SportingApoio/Record

Rapidamente, sobre a parceria que se pode ler aqui:

Parece-me um bom principio. Agora resta que a prática seja efectivamente bem aplicada. Isto porque uma coisa é a rodagem de jogadores com potencial, outra é o depósito de jogadores que já não têm potencial. Esta última não seria benéfica, de forma alguma, quer para o Atlético, quer para o Sporting. A ver vamos se conseguem resistir a essa tentação.... A linha entre caixote do lixo e incubadora de talentos, neste caso é muito ténue.... e depende muito do trabalho diário da cabecinha pensadora encarregue de gerir o dossier.

A ver vamos...

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Pinto da Costa - Homem MARCA

Vale a pena ler este pequeno resumo sobre a actividade de Pinto da Costa... e ver a dimensão da sua MARCA no contexto internacional.

"Naturalmente amado pelos portistas e odiado pelos rivais, Pinto da Costa já foi diversas vezes acusado de comprar árbitros e clubes menores, e por isso ganhou o apelido de “O Mafioso”. Mas com todos estes números a favor, que torcedor não iria querer um cartola destes."

A ler o resto aqui.

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Moutinho!

A paixão de muitos não permite que entendam o porquê de Moutinho ter rumado ao Porto, o porquê de antes de isso acontecer ter manifestado públicamente o seu descontentamento no Sporting, apesar de dentro de campo continuar igual a si mesmo.

A 4 de Dezembro, escrevi (aqui) o que me pareciam ser os motivos que o levaram a sair:
Liedson, Veloso, Yanick, Carriço, nenhum consegue em si mesmo transmitir tanto do que é o Sporting (ou pelo menos do que deveria ser) - Esforço, Dedicação, Devoção... e Glória, e talvez tenha sido por não conseguir encontrar um projecto objectivo e credível que o pudesse levar à Glória que Moutinho rumou ao Porto.


Hoje mais de 6 meses depois penso que acertei. Não se trata de mais dinheiro, trata-se de glória e acima de tudo de auto-estima, orgulho pessoal... Num ano ganhou tudo o que havia para ganhar e manteve o mesmo estatuto que levava de Alvalade, o mesmo estilo e a mesma determinação.

Moutinho, geriu e bem a sua MARCA, tinha os requisitos todos, menos a glória... foi em busca dessa e alcançou-a com mérito. Palavras elogiosas sabem bem, mas não marcam a história, alimentam o ego, mas são efémeras, brilham mas não marcam. Moutinho, ainda que leão do coração, percebeu pela conjectura que dificilmente ali conseguiria mais do que palavras e rumou onde poderia cravar o seu nome na história.

Foi ambicioso, arriscou e acertou...

O Moutinho, lutador, trabalhador, mouro, capitão, exemplo do sporting, mais cedo ou mais tarde cairá no esquecimento da grande maioria dos Sportinguistas, mas o Moutinho do Porto ficará para sempre nos anáis da história do futebol como um dos elementos preponderantes de uma equipa que fez história:

* Campeão sem derrotas;
* Taça UEFA
* Taça de Portugal
* Supertaça Cândido de Oliveira

Podia ter optado por uma equipa estrangeira e ser mais um a correr atrás de milhões, mas não, optou por um projecto forte, ambicioso, organizado e com grandes probabilidades de sucesso, uma estrutura experiente, que saber o que faz e como faz. Afirmou-se e possivelmente agora serão os milhões a correr atrás dele e de outros colegas. A sua imagem e valor sairam reforçados.

Como se pode criticar alguém por ser ambicioso e determinado, por ter conscientemente optado pelo caminho do crescimento e valorização sustentada da sua MARCA pessoal.

Mais uma vez reforço, que a maior lição deverá ser retirada pelo Sporting C.P. e por outros clubes em situações análogas. Não basta dizerem que os jogadores são fantásticos, que são do clube desde pequeninos, que são batalhadores, não basta inclusivamente pagar-lhes muito mais, é preciso dar-lhes condições para crescerem e de virem a poder escrever o seu nome na história.

Os verdadeiros icons do desporto, mais do que profissionais, são efectivamente os maiores desportistas, são aqueles que querem ir mais longe, mais rápido, mais forte. Têm sede de resultados, de conquistas, de records, de medalhas, de taças... E os clubes deverão perceber, cada um há dimensão da sua realidade, que é preciso alimentar o ego desses icons e que nem tudo o dinheiro compra.

Parabéns ao Moutinho pela sua gestão. Talvez não fosse a maçã que estivesse podre, mas sim a árvore que não a alimentava mais e não a deixava crescer.

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Os limites do Desporto!

Onde começa e acaba o desporto?...

Será este o desporto do futuro?...

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Problema de Vanessa Fernandes é psicológico - JN

Pensei em escrever sobre isto: Problema de Vanessa Fernandes é psicológico - JN!

Mas nem sei por onde começar...

Se pelo desastre da gestão de uma carreira desportiva cheia de potencial.

Se pela problemática da intromissão familiar nesse processo e que desde sempre se percebeu que havia uma gestão paralela.

Se pelo discurso, do Comandante Vicente Moura.

É tudo tão mau, que não tem ponta por onde se lhe pegue. Apenas três conclusões rápidas e duas perguntas:

- Desde 2008 que Vanessa Fernandes mudou drasticamente de rumo;

- Dificilmente irá aos Jogos Olímpicos de 2012 (mesmo que consiga o apuramento, ou um "wild card", será justo?);

- Todos nós continuamos a pagar, enquanto a Vanessa, sem qualquer controlo de quem teria essa responsabilidade (segundo as palavras de V. Moura), procura (ou não), reabilitar para alta competição.

- O SL Benfica continua a pagar-lhe?

- O que dizem os patrocinadores, que investiram uma boa quantia na imagem de Vanessa Fernandes antes de Pequim? (Só Portugal e os portugueses investiram duas vezes: primeiro no programa de preparação olímpica e depois apostando na imagem de V. Fernandes como uma referência, não para o, mas do país para o estrangeiro. Hoje quem vir este imagem num qualquer outdoor perguntará: Quem?)

É mau... muito mau!

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Golf! Será a solução?

A todo o momento se ouve falar do Golf como uma das grandes soluções para o nosso país.

Porque trás mais valias para o turismo e consequentemente para a economia, porque atrai investidores e clientes com capacidade económica relevante, porque passa uma boa imagem do país... and so on!

O que é certo é que têm nascido campos de golf como cogumelos, especialmente em determinadas zonas do pais. Noutras mais improváveis, vão aparecendo também desviando para si valiosos recursos que poderiam ser empregues noutras modalidades.

Ora, convém que haja uma estratégia coerente e racional, não focada no umbigo apenas do Golf, para que tudo possa ser feito com conta, peso e medida.

Seria bom por os olhos em outras realidades mais avançadas, para prevenir cometer os mesmos erros. Antes que o Golf passe de solução a mais um problema.

Deixo um quadro de referência publicado pela Forbes On-line.

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Mudança! Análise prévia...

Os produtos, Marcas, serviços, entidades, têm todos, sem excepção, um prazo de validade! Que poderá ser tangível, no caso de terem sido criados com um propósito e com a certeza de desaparecerem em data definida, ou intangível, quando nascem com o propósito adicional de se procurarem manter no mercado o maior tempo possível, desde que reúnam condições para tal e/ou que este os aceite.

Estes últimos, com o fim de se ambientarem às necessidades do meio onde se inserem e das necessidades e exigências dos mercados é recorrente utilizarem o recurso há mudança para procurarem se adaptar a uma nova realidade e assim manterem o seu propósito de manutenção e de sucesso nessa realidade.

MUDANÇA! Mas o que poderá ser uma mudança?

Segundo a Wikipedia, Mudança é:

“Uma mudança ou transformação pressupõe uma alteração de um estado, modelo ou situação anterior, para um estado, modelo ou situação futuros, por razões inesperadas e incontroláveis, ou por razões planejadas e premeditadas.

Mudar envolve, necessariamente, capacidade de compreensão e adopção de práticas que concretizem o desejo de transformação. Isto é, para que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar sensibilizadas por ela.

Perceber a dinâmica das mudanças é uma necessidade. Viver actualizado é uma questão de sobrevivência e uma maneira de visualizar melhor o futuro, já que os novos tempos exigem uma nova postura de pensamento. Existe um mundo que está acabando e outro que está começando e as pessoas, naturalmente, costumam lidar com isso de maneira defensiva, com temor ou rejeição, na maioria das vezes.”

Partindo do principio que um produto e/ou serviço está necessariamente ligado a uma marca, ainda que de forma mais ou menos consciente e algures entre o formato artesanal e o tecnologicamente evoluído, detectada a necessidade de mudança, há que ter em consideração alguns factores, para que essa mudança não coloque em causa o valor da marca e os valores que esta representa (ainda que possa ser esse o objectivo, mas mais adiante se esclarece), a saber:

- tendência evolutiva do meio

- avaliação da real necessidade da MARCA acompanhar determinada modificação do meio

- estratégia a longo prazo da MARCA

- capacidade da MARCA para empreender uma mudança

- velocidade/radicalismo da mudança a empreender

- impacto nos consumidores

Cada um destes seis aspectos a ponderar deverá ser analisados mais ao pormenor, ainda assim, é extremamente importante que haja consciência da necessidade desta análise e que todos sejam considerados e co-relacionados para uma acção concertada e benéfica para a MARCA.

Nota: outros aspectos poder-se-ão acrescentar à análise prévia da mudança, ainda assim, penso que estes são os essenciais e que se aplicam transversalmente às MARCAS mais ou menos evoluídas e mais ou menos complexas e independentemente do nicho onde se insiram.

Analisados estes factores e considerando que foram esmiuçados todas as implicações controláveis da mudança, bem como ponderadas e tomadas conscientes as eventuais implicações não controláveis dessa mesma acção, estará na altura de partir para a tomada de decisão e dar inicio ao processo.

Esta análise prévia será extremamente importante para que a MARCA tenha uma probabilidade de sucesso maior com a mudança e que o caminho que escolheu a levará onde pretende.

E ai, consoante os objectivos finais, a MARCA poderá ter optado por uma mudança radical; por uma evolução gradual, lenta e constante; por saltos evolutivos; por um sem número de estratégias, mas está sempre consciente de onde vem, para onde quer ir e das implicações a que ela própria se está a condicionar. Deverá ser uma mudança com mais certezas do que incertezas, com um risco controlado.

A não análise destes aspectos (pelo menos) conduzirá a uma de três coisas:

- Primeiro a MARCA, perante as mudanças no meio, empreende a sua mudança de forma errática, com base em experiências empíricas, de forma nervosa e precipitada que poderão levar tanto ao sucesso como ao insucesso. Muitas vezes, e independentemente do sucesso ou não da mudança, com prejuízos graves para o valor da MARCA e os valores que representa, sendo o sucesso será temporário e enganador.

- Segundo, de forma consciente, opta por não empreender qualquer mudança. Situação que embora traga menor risco de insucesso, conduzirá, na grande maioria das situações, a um distanciamento da concorrência e a um desfasamento do meio, o que poderá comprometer o prazo de validade da MARCA. Restando-lhe apenas esperar que haja uma regressão no meio, a tempo de ainda encontrar a MARCA viva.

- Terceiro, inconscientemente a MARCA muda ou não, de forma ajustada e em consonância ou não, e passa a estar condicionada em grande percentagem pela influência do meio, estando o seu prazo de vida condicionado há vontade (ainda que inconsciente) de terceiros.

Mesmo nos casos em que o que se venha a pretender seja uma mudança radical e extrema da MARCA, da sua imagem, valores, etc e que mudará significativamente a identidade da mesma. Será extremamente necessário (e possivelmente mais ainda) a análise dos factores propostos. Nestes casos, operada a mudança, o sucesso poderá ser ou não rápido, ter maior ou menor impacto, mas no caso de a mudança levar ao insucesso, o mesmo será catastrófico e poderá causar rapidamente a morte da MARCA ou danos irreparáveis que condicionarão grandemente o prazo de validade da mesma e que dos quais, os casos de recuperação são ínfimos.

Todas as MARCAS mudam… desde a Coca-Cola à Padaria do Bairro, tudo depende de como, quando, porquê e o que mudam.

Há que saber mudar, embora na certeza de que mesmo analisando todas as variáveis a adaptação e o sucesso não são garantidos, mas que podemos e devemos tomar as rédias da mudança para diminuir esse risco.

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Pensamento estratégico...

Embora sejam conceitos diferentes, MARCA e Estratégia, entre outros conceitos complementares, dependem fortemente entre si. Embora essa dependência apresente formatos diferentes em determinados momentos da relação, é no entanto constante.


A construção de uma MARCA, que normalmente se associa a um produto, serviço e entidade singular ou colectiva, pressupões na sua génese um pensamento estratégico, uma pré-visualização dos valores que se quer transmitir e dos objectivos que se querem ver associados à identidade da MARCA. Prevê a antevisão, de um, cada vez maior, conjunto de variáveis que poderão influenciar essa MARCA e capacitá-la para responder ao máximo de variações ambientais possíveis.

Tem sido uma tendência recente e crescente, a construção conceptual da MARCA, anteceder a concretização material da mesma. Ou seja, definir, prever e responder em teoria, às problemáticas levantadas anteriormente, para que melhor se adapte ao ambiente onde se inserirá, diminuindo assim o grau de incerteza e stress.

Ou seja, o processo de construção consciente de uma MARCA pressupõe uma estratégia, mais ou menos complexa, que determine o caminho e os objectivos a que essa MARCA se proporá. Estratégia essa que deverá acompanhar todo o percurso de vida da MARCA, adaptando-se às variações ambientais, identidade e/ou às novas necessidades da MARCA.

É o caso de alguns health-clubs e clubes desportivos recentes, que desde cedo se propõem a um determinado objectivo, que na sua génese definem um conjunto de pressupostos que consideram importantes para alcançar esses mesmos objectivos.

E porque esta relação é bilateral, casos existem, em que é uma estratégia que condiciona o aparecimento de uma MARCA. Ou seja, a convergência de acções, ideias, imagens, objectivos e a repetição dos mesmos, por um individuo, ou um conjunto de indivíduos, tenderá a criar uma nova identidade subjectiva ou material, que reunirá em si todas essas acções. Identidade essa, que passará a ter uma personalidade e que de forma consciente ou inconsciente passara a ser uma MARCA.

Nesta situação temos por exemplo a grande maioria dos clubes desportivos, que nascem da convergência de necessidades e normalmente com objectivos pouco definidos. Que vivem essencialmente do dia-a-dia, fortemente influenciados pelo meio ambiente, resistindo às adversidades e trilhando o seu caminho erroneamente, sustentados num conjunto de pessoas (direcção, sócios e praticantes) que se unem pelo gosto por determinada modalidade.

Estamos então perante dois casos de relação estratégia/Marca. No primeiro a MARCA condicionava fortemente a estratégia e no segundo o inverso.

Independentemente da forma como a MARCA nasça, parece-me importante que ao longo do tempo se tenda para um caminho paralelo (mas não separado) entre MARCA e estratégia, sob pena de no primeiro caso a MARCA de desajustar completamente do ambiente onde inicialmente se inseriu e perder capacidade de se renovar, vendo assim o seu prazo de vida limitado. No segundo caso, de a estratégia levar a MARCA a uma crise de identidade e de valores, a um turbilhão de dificuldades que a colocará em piloto-automático e embora enquadrada com o ambiente, seja incapaz de se diferenciar no mesmo, sendo completamente dependente do mesmo.

Será então importante, que quer se esteja a iniciar um qualquer produto desportivo, baseado numa concepção de MARCA, ou na convergência de identidades, necessidades e estratégias, que ao longo do tempo se tenda a aproximar uma vertente da outra, para que se possa criar um produto com uma identidade forte e com objectivos e um caminho bem traçado e ao mesmo tempo flexível, capaz de se adaptar, de se renovar, sem perder as características que fazem de si uma MARCA (embora podendo subtilmente as ir adaptando).

Uma nota de rodapé para os menos familiarizados com a palavra, ou conceito MARCA. Este não pressupõe apenas um logótipo ou um nome engraçado. Pressupões um conjunto de factores, que vão deste a imagem, à visão, aos valores, à forma como se pretende que o produto, serviço, etc., seja reconhecido, aos resultados alcançados e aos que se pretendem alcançar, à forma de actuação, apenas para citar alguns exemplos de variáveis, sem sequer entrar nas sub-variáveis dentro de cada uma.

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A crise Sporting...

Foto: "A Bola"

Podia com o calor da emoção (negativa) descarregar aqui uma série de factores negativos sobre a gestão da MARCA Sporting... no entanto lembrei-me de dois "posts" que já havia escrito há algum tempo e achei por bem reavivar a sua memória.

Acho que se ajusta...

E desta forma dá-me tempo de reagir mais com a razão do que com a emoção.

A reler:

7 de Abril de 2010: Sporting C. P. e a gestão da Marca (aqui)
20 de Abril de 2010: Imagética (aqui)

A crise continua...

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A inversão da pirâmide...

Nota introdutória: o texto fala de uma modalidade recente, com cerca de 20 anos de história, que apenas em Sidney entrou como modalidade de demonstração nos J.O. e que face às suas características, conseguiu por direito próprio a partir de Atenas um lugar permanente nesses mesmos Jogos.

Fala-se de uma modalidade dominada por Russos, Ucranianos, Kazac's e Chineses, onde Portugal, entre os 16 lugares disponíveis para cada sexo, garantiu para si um lugar nos Homens e outro nas Senhoras.

Falemos então de Trampolins!

Em 2009, realizaram-se em S. Peterburgo, os Campeonatos do Mundo absolutos (CMA) e os Campeonatos Internacionais por Grupos de Idade (CIGI), sendo que a Federação Portuguesa de Trampolins e Desportos Acrobáticos (FPTDA), federação que tutela(va) a modalidade em Portugal se faria representar pela Federção de Ginástica de Portugal (FGP), uma vez que a Federação Internacional de Ginástica (FIG) apenas reconhece uma federação por país como representante das modalidades gímnicas.

Tudo certo, ao abrigo do protocolo de representação assinado pela FGP e FPTDA.

No inicio de 2010 a FGP é suspensa, pela FIG, de toda a sua actividade internacional por a FPTDA não ter cumprido com os pagamentos devidos à organização das competições acima referidas.

Esta situação cria duas bolas de neve, paralelas, e altamente dizimadoras.

1. uma crise institucional que leva à reivindicação por parte da FGP da tutela das modalidades de Trampolins e de Desportos Acrobáticos.

2. uma crise interna, onde se descobre que a FPTDA está falida e foi vitima de diversas fraudes, por parte dos seus dirigentes.

Não entrando em pormenores sobre os desenvolvimentos e atalhando caminho até ao resultado final: em meados de Janeiro de 2011 a FPTDA informa que não conseguiu manter o estatuto de utilidade publica e que a tutela destas modalidades passa para a FGP.

Independentemente das legalidades, dos trâmites processuais, e de toda a burocracia, parece que toda a gente se esqueceu de uma coisa importante, a actividade desportiva propriamente dita e consequentemente dos intervenientes directos: ginastas e treinadores.

Para uma modalidade olímpica, onde o nível tem crescido significativamente nos últimos anos, em que as exigências são cada vez maiores, pergunto de que forma não se comprometeu já um ano inteiro de trabalho. Um ano que por acaso é só de apuramento para os Jogos Olímpicos de Londres.

a) supostamente a época começa em Janeiro, apesar todos terem começado a trabalhar em Agosto, para as primeiras competições que se iniciam em Fevereiro, sem saber quais os regulamentos a aplicar, exigências técnicas e calendário de provas.

b) esta situação mantém-se, apesar de a Comissão Administrativa da FPTDA ter procurado assegurar, pelo menos, o calendário de provas. Calendário esse que não é garantido que seja aceite pela FGP.

c) só agora foi lançada candidatura para o lugar de Director Técnico Nacional para a modalidade de Trampolins.

d) não está definido um regulamento de selecções.

e) os treinadores que fizerem formação em 2010, ainda não têm os seus certificados.

f) etc...

Em suma, de uma maneira ou de outra, propositadamente ou não, com todas estas disputas, foi esquecida a essência deste "negócio": a modalidade em si. Perdeu-se o respeito pelos ginastas, profissionais e clubes e permite-se que uma modalidade olímpica, com resultados assinaláveis dentro do panorama nacional, ande à deriva. 

A tutela, procurou ser politicamente correcta e não agiu de forma rápida, decidida e firme (independentemente da opção que tomasse), não conseguiu ver a gravidade da questão além da questão burocrática e esqueceu que são os ginastas, acima de tudo, e os técnicos que dão a visibilidade aos clubes, às associações, às federações e ao país e não o inverso. 

Arrogantemente permitiu-se que a pirâmide das prioridades que a modalidade e a sua competição fosse invertida. Não foi assegurado que a base continuaria a funcionar com condições, de forma a sustentar as alterações de topo que se entendessem fazer.

Ginastas, treinadores e clubes não pararam, obviamente, apesar do limbo institucional. Mas não lhes foi dada a segurança que se exigia, as certezas e as condições que merecem. O topo, porque a sua miopia não lhe permitirá enxergar mais além que o próprio umbigo, vangloriar-se-á deste trabalho, que a base à sua própria conta e despesa produziu. Não se retirarão ilações, conclusões e/ou instruções para o futuro, e daqui por meia dúzia de meses, tudo parecerá ter voltado ao normal... o trabalho medíocre do topo a viver à conta dos milagres diários que as bases realizam.

Alguém pensou no impacto que tudo isto terá para a marca Trampolins?

Daqui poderão derivar "n" dissertações sobre problemáticas do nosso desporto, mas num só processo conseguiu-se juntar grande parte delas. Uma análise individual que poderá ser desenvolvida no futuro.

i) falta de um projecto coerente e objectivo a nível nacional;
ii) falta de execução rigorosa, análise e correcção em tempo real desse mesmo projecto, ou de outro menos bom que haja (haverá?);
iii) politização do dirigismo desportivo;
iv) demagogia dos dirigentes/políticos desportivos;
v) vulnerabilidade dos clubes à subsidiodependência para a sua sobrevivência;
vi) falta de profissionais dedicados às modalidades (treinadores/dirigentes de clube);
vii) alto empenho de treinadores, ginastas e familiares no desenvolvimento das modalidades, ainda que com fracos recursos vs o exibicionismo e despesismo das estruturas superiores;
viii) ...

Poderíamos enunciar mais umas quantas, mas gostaríamos que participasse...

Uma última nota. Os trampolins são apenas uma modalidade entre tantas outras que deverão atravessar crises semelhantes ou ainda mais graves.

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Férias...

Desporto que Marca, esteve de férias!

Segunda-feira voltamos à acção.

Deixo uma sugestão de leitura simples, mas caustica. Recomendado!

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Exemplar gestão de MARCA

O Jornal Record publicou e aqui se valoriza o feito:

"O Estoril Open foi distinguido com o Prémio de Excelência do ATP World Tour para a temporada de 2010, na categoria de melhor torneio europeu no âmbito do "Marketing & Promoção", informou esta quarta-feira a João Lagos Sports.

A distinção à única prova portuguesa integrada nos circuitos mundiais de ténis teve lugar na última semana, em Monte Carlo, após uma votação entre todos os membros do ATP World Tour (circuito da Associação dos Tenistas Profissionais), incluindo jogadores e diretores de torneios.

A reunião contou, entre outros, com a presença do número três mundial, o sérvio Novak Djokovic, e do CEO Europeu do ATP World Tour, Laurent Delanney, que em 2010 visitou o Complexo de Ténis do Estádio Nacional.

"É com redobrado orgulho e enorme satisfação que recebemos mais este prémio, sem dúvida alguma, o mais valioso de todos os atribuídos pelo ATP World Tour. Tamanho galardão certifica o Estoril Open como o melhor instrumento de marketing e comunicação, e um excelente veículo de promoção do nosso país e das marcas associadas ao mais prestigiado evento desportivo de carácter regular levado a cabo em Portugal há mais de 20 anos", referiu João Lagos, diretor do torneio."

Parabéns!

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Rendimento vs. Pagamento

LeBron James aquando do seu regresso a Cleveland, agora ao serviço dos Miami Heat foi vitima de manifestações de desagrado por parte dos adeptos dos Cavs, em virtude da sua saída para Miami. Os adeptos consideram a sua então estrela da companhia, ingrata e traidora. Situação reforçada publicamente pelo dono dos Cleveland Cavaliers.

Agora a Forbes.com publicou a lista dos 10 jogadores mais mal pagos em função do rendimento que deram à respectiva equipa. LeBron James, apesar dos 15.8 M$, encabeça essa mesma lista, tendo gerando 46.5 M$ de retorno para o clube, o que se traduz no lucro liquido de 30.7 M$, mesmo depois de ter pago o seu ordenado anual.

Isto é apenas mais um caso de que muitas vezes os dirigentes/donos, não consideram o factor Rendimento vs Pagamento. Claramente, nesta situação, a ingratidão está do lado da acusação, que assim se tenta livrar dos seus erros de gestão.

Poderia aqui relembrar casos semelhantes noutros desportos, no entanto parece-me importante reafirmar que o futebol português está recheado desses casos. (exemplo último: Moutinho - FCP vs SCP). Sendo que as direcções procuram sacudir a água do seu capote, se desresponsabilizando, e aproveitando a emoção clubística dos adeptos e associados para publicamente procurar virar o ónus da culpa.

Podem perder mais valias desportivas (jogadores), podem perder mais valias financeiras (retorno produzido por estes) e pode infligir perdas significativas no valor da MARCA (potencial de investimento e reconhecimento). Mas há duas coisas que não se procuram reconhecer: o valor dos outros e o reconhecimento do erro próprio.

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Making Tracks For Profit

Um exemplo de como é possível, em simultâneo, melhorar o desporto e ao mesmo tempo rentabilizá-lo, diminuindo significativamente a dependência de subsídios.

Making Tracks For Profit

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